Community General Hospital (lembaga fiktif) adalah rumah sakit dengan 250 tempat tidur yang terletak di pinggiran area metropolitan utama. Pendapatan Komunitas Umum tidak berubah untuk tiga tahun yang berakhir tahun 2001, dan dengan meningkatnya biaya, defisit operasi rumah sakit meningkat dari $ 2 juta pada tahun 1998 menjadi $ 5 juta pada tahun 2001. Manajer keuangan rumah sakit menerapkan setiap ukuran yang dapat mereka pikirkan untuk mengendalikan pengeluaran dan meningkatkan hasil pendapatan, tetapi upaya mereka hanya memperlambat laju penurunan keuangan.
Pada akhir tahun 2001, dewan memutuskan untuk mengganti CEO.
CEO baru menyatakan bahwa rumah sakit memiliki masalah pendapatan dan memulai serangkaian inisiatif agresif untuk memperluas pendapatan, berdasarkan pada premis bahwa dengan biaya tetap yang tinggi di rumah sakit, hampir semua pendapatan tambahan akan menghasilkan margin kontribusi dan, lebih mungkin, margin bersih . Pendapatan tumbuh dari $ 100 juta pada tahun 2001 menjadi $ 125 juta pada tahun 2003, tetapi kerugian operasional juga meningkat menjadi $ 10 juta.
Sekali lagi, dewan memilih untuk memecat CEO, kali ini bersama dengan eksekutif keuangan senior. Apa yang salah,
Pelajaran yang Dipetik
Studi kasus fiktif ini menyoroti tiga pelajaran penting yang harus diingat rumah sakit ketika berupaya menyeimbangkan pertumbuhan pendapatan baru dengan mengendalikan pengeluaran.
Mulailah dengan menata rumah dan memiliki fondasi yang kuat untuk tumbuh. Seperti yang diketahui semua manajer keuangan yang baik, tidak ada pengganti fundamental yang sehat. Masyarakat Umum mungkin memang memiliki masalah pendapatan, tetapi juga memiliki masalah pengeluaran. CEO kedua dapat dan seharusnya menemukan cara untuk mengurangi biaya lebih lanjut.
Kedengarannya mudah, Sebagian besar dari rekomendasi ini adalah disiplin bisnis sederhana yang penting untuk pertumbuhan yang sukses, tetapi secara mengejutkan kurang dalam industri perawatan kesehatan saat ini.